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盈和观察:再来聊聊开市客
2019-10-01 02:26    来源: 未知      点击:

  上周二(8月27日),“零售之神”Costco开市客中国大陆首店开业,依靠多年来良好的客户口碑积淀,开业首日店内就人满为患,仅一小时卖场内外就已水泄不通,由于卖场内人流过大,当天开业五个小时就不得不暂停营业,甚至从28日开始,卖场内限流2000人......这家位于上海的门店也因火爆、限流、暂停营业屡上新闻头条。在经历了几天上海市民的“疯狂”欢迎后,Costco的总市值增加了78亿美元,即约合人民币560亿元。

  在会员数方面,从7月1日起,Costco上海门店即开放会员申请,年费299元。根据Costco方面透露:“Costco中国会员业务目前来看注册人数已经很多。根据近日央视的报道数据,会员人数已经突破10万。”也就是说,即使不算上营业利润,Costco中国区会员利润就赚了2990万元。

  Costco的成功到底有什么秘诀?盈和观察于上周发布《costco开业爆火给我们带来的启示》一文,从市场环境、会员服务、商品控制和如何学习几方面将观点进行了阐述。当然,一篇文章不足以表达完整,今天,我们再从另外一个角度来聊聊Costco。

  为什么盈和君如此青睐这家企业?除了开市客非常棒的产品和体验之外,更重要的是它给了我们“以用户为本,高效率协作发展”的启示。

  在全球线下零售业关闭潮愈演愈烈、经济增长乏力的今天,大多企业深陷困境,但也有类似小米、拼多多、MINISO、云集等零售企业近年来一路增长,驰骋商场,它们有着各自的商业运作模式,但相同的是,它们或多或少都有所学习costco。

  Costco,中文名开市客,是美国最大的连锁会员制仓储超市,它诞生于1976年,比沃尔玛晚出生20年,却在利润率低于14%的情况下,把销售额做出与传统零售霸主沃尔玛比肩的奇迹。不仅获得美国中产阶级的广泛信任,还在全球各地有数不清的忠实粉丝,其中不乏巴菲特、查理芒格、雷军、董明珠、黄峥等商业大佬。

  名创优品的创始人叶国富说,做零售一定要学习两个企业,一个是苹果,一个是Costco。前者把一个桌子都摆不满的产品卖到全世界,成为全球最赚钱的公司,后者用8%的毛利、3000个SKU、1.3万美元的坪效,把沃尔玛打的落花流水。会员制、供应链、选品、定价、选址,这些必然是Costco成功的原因,但更关键的原因则是它读懂了人性的本质,抓住了零售店的本质。

  Costco开业当天的情况是这样的:开业当天即中途暂停营业,紧接着便实行限流政策。有媒体记者描述:“保安在商场附近的路边举着牌子,“停车需要3小时、排队买单需要2小时”;离 Costco 还剩3公里的时候,高架已经堵住了,司机带我们从旁边绕了个弯,在还剩1.5公里左右的农田放我们下车,此时正是中午十二点,我们顶着烈日步行到 Costco”。

  超市内部接踵摩肩,好不容易开业日结束,却发现爆款商品已被哄抢一空,没有了价值103699元的爱马仕铂金包,也没有了标价1498元的“飞天茅台”。原本售价32.9元的两瓶装味全冷藏牛奶,现在也调到了53.9元;水井坊的特价酒卖完了,原本卖919元的五粮液也调价至1069元了...... 很多抢破头的东西下架了,或者是调价了,优惠力度已经没有之前那么疯狂了。甚至,很多人已经开始了退卡行动。

  Costco追求的是极致的用户体验,但我们能够看到,上述种种,皆是拉低用户体验的表现。而中国房价、物流等的高成本以及本身的商业社会基础和消费者消费习惯导致Costco不能单纯像美国那样玩,而Costco的会员制与中国市场的经济环境不完全匹配也将影响其后期的发展。特别是在电商、新零售的封锁下,Costco的会员制能否延续国外的发展状况也尚未可知。牛气的Costco在中国大陆必然会有一定的水土不服,盈和君也将持续观察它的动向。

  Costco进入中国是经过深思熟虑的,即便这样,我们依然看好它的发展,一方面将得益于中国庞大的人口基数和人口密度,另一方面,Costco所携带的零售之王的基因也是它最强的壁垒。关于挑战方面,六合开奖结果记录,上一篇文章已有论述,在此不做过多提及,今天我们着重聊一下积极的方面。

  Costco在中国大陆开业并实现爆火,一方面是因为会员制以及对于SKU的选择和其成熟的物流系统等这些本身就已具备的原因,另一方面则是源于对中国市场的调查和外部环境的成熟。随着中国城镇化的发展,中国的中产阶级数量逐步增加,因为上海作为中国头号经济城市,符合Costco用户标准的中产阶级比例是相当大的,消费力、消费习惯没有问题,作为长三角核心地带的物流方面更没有问题,优秀的管理运营人才储备也没有问题。众所周知,作为线下商超,房租成本是其整体成本支出中的“重头”,所以在满足了用户、地区、物流成本和人才储备的基础上,最重要的就是方便顾客来往的地段选择和相对适宜的房屋成本了。

  所以,Costco将首店选择在了位于上海闵行区交通较为方便的偏市郊地段。在方便了供应链和物流等需求的基础上,也满足了用户来往购物的便捷性,又通过自有物业、极简装修等一系列手段,降低了整体成本。

  盈和君认为,Costco的会员制服务模式是“从人到物”的。它通过以会员费为门槛,筛选出真正对的人,精益化全方位服务。从用户视角出发,直接对接OEM厂家,精选SKU,替用户选择商品。因为用户也不想在眼花缭乱的货架上犹豫不决,而进了Costco,你不需要考虑买这个会不会贵、买那个会不会不实惠,根本不用担心这些,喜欢、合适拿着就走。在商品方面,Costco有以下几个特点:

  1、从“人”出发,以中产阶级顾客的日常消费需求为基准,售卖全品类商品,满足消费者“一站式”购物需求;

  3、专业的选品团队,实时把握市场动态和消费者需求,对接OEM,选择最受消费者青睐、最高性价比的商品(这一点被国内社群电商有好东西所借鉴,美其名曰“甄选师”);

  4、每个品类只提供1-3个SKU,既免去了用户的选择成本,也因品类少而成就了单个商品的超高销量,极大提高了议价权,降低商品成本。同样,少而精的商品,也极大提升了货架的适用率,避免了长尾商品对经营面积的占用,从而在单店和单位面积上产生更大的效益;

  5、商品摆放位置经常调整,不让用户产生位置依赖,提升顾客“逛”的乐趣,在“逛”之中,也发现更多超值的商品,无形之中提升GMV;

  7、30多年价格不变的4.99美元烧鸡、1.5美元热狗和1美元冰激凌,既打造了“峰终效应”,也在最显眼的位置持续彰显着Costco超实惠的品牌形象。

  以上这些,再结合Costco高效率的商品供应链体系和先进的管理运营模式,就形成了一个极具良性的商业闭环,构成了强大的产业壁垒。

  “我们认为(广告)是不好的,”Costco联合创始人Jim Sinegal在2013年告诉The Motley Fool。“因为它需要花钱:任何会提高我们商品价格的东西都是不好的。我们必须有这种态度。”

  亚马逊在2017年花费了63亿美元用于广告和其它促销活动,塔吉特(Target)公司花费了14亿美元,沃尔玛在2018年的广告总支出为31亿美元,高于2017年的29亿美元。而Costco通过不做广告,每年节省约2%的成本,这一策略使Costco能够将整体成本控制在极低水平,极大削弱了对手的竞争力。

  除了广告方面,其对于供应链的把控也是相当严格的,Costco按市场需要分批从生产厂商处订货,有效降低了库存水平。如果某商品销量超出预期,Costco会让下面的供应链企业快速完成。为了维持供应链体系的良好运转,Costco有专门的验厂团队。由于供应链体系十分庞大,Costco会把握供应链中利润较高部分(如产品设计等),而外包利润相对较低的程序性部分,则进行择优外包。

  Costco通过需求侧和供给侧的两端协同优化,构建起了一个正向的完美商业闭环。在需求侧方面,Costco定位中产阶级,选址郊区,通过自有物业管理超市。不仅用爆款商品吸引消费者,还通过低价汽油和美食广场引流,开展消费者试吃活动、创造“寻宝”等有温度、高满意度的购物体验。

  在供给侧方面,Costco不断磨练自身经营内功,最大化提升经营效率。通过重塑零售商与供应商的关系,实现从零和博弈到互惠共赢。Costco不仅尊重供应商,提供配套的供应链金融服务,同时积极加强与供应商的合作关系。Costco自建24个物流集运点帮助完成从生产商到仓储式门店间的交叉转运,降低分销成本。以上种种,构建了Costco的制胜之道。

  说了这么多,仍然不足以把Costco的运营攻略描述完,我们可以看到,Costco登陆中国大陆这一周,已经有无数的媒体对其进行了报道。且不说中国肥沃的电商土壤和近两年火热的新零售、社交电商、社区团购等新兴物种对其带来的挑战,单是Costco自身的成功经验早已在中国零售业成为“显学”,再加上中美两国商业环境的巨大差别,故而我们认为,在中国的Costco要想延续美国的奇迹,还是有很大的挑战性的。

  Costco的到来,必将在肥沃的中国零售市场画上浓墨重彩的一笔,拭目以待吧。

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